'나'만 아는 MZ세대? No! '우리'를 혁신하는 합리적 개인주의의 등장

MZ세대, 조직을 흔드는 '개인주의'라는 키워드

 

"회식은 자율 참여, 주말 출근은 절대 불가!"

최근 직장인들 사이에서 흔히 들리는 말입니다.

윗세대에게는 상상조차 할 수 없었던 이러한 발언이 이제는 일상적인 풍경이 되어가고 있습니다. 불과 몇 년 전만 해도 '뭉치면 살고 흩어지면 죽는다'는 집단주의적 구호 아래 똘똘 뭉쳐 밤늦도록 야근하고, 주말도 반납하며 회사를 위해 헌신하는 것이 미덕이던 시절이 있었습니다. 상사의 지시에는 맹목적으로 따르고, 사적인 희생을 당연하게 여기던 그 시절의 기업 문화는 대한민국 경제를 고속 성장시킨 원동력이었음을 부인할 수 없습니다. 그러나 지금의 젊은 세대, 흔히 MZ세대라고 불리는 이들은 이러한 문화에 대해 '왜?'라는 근본적인 질문을 던지기 시작했습니다. 이들은 회사가 인생의 전부가 아니며, 개인의 삶과 행복이 무엇보다 중요하다고 말합니다. 회사에 대한 충성심보다는 나 자신의 성장을, 집단의 목표보다는 개인의 가치를 우선시합니다.

 

이러한 가치관의 변화는 기존의 기업 문화를 송두리째 흔들고 있습니다.

기성세대들은 "요즘 젊은 것들은 끈기가 없다", "너무 이기적이다"라고 불평하지만, 젊은 세대들은 "회사에 충성해봤자 결국 구조조정 당한다", "개인의 삶이 더 중요하다"고 반박합니다. 이처럼 세대 간의 가치관 충돌은 조직 내 심각한 갈등의 원인이 되고 있습니다.

그런데 과연 이러한 현상을 '개인주의'라는 말로 치부하고 비난하는 것이 옳은 일일까요?

 

우리는 여기서 '개인주의'와 '이기주의'를 명확히 구분해야 합니다.

많은 사람들이 혼동하는 이 두 개념은 사실 근본적으로 다른 의미를 가지고 있습니다. 이기주의(Egoism)는 오로지 자신만의 이익을 추구하며 타인의 희생을 당연하게 여기는 태도입니다. 예능 프로그램에서 유행했던 "나만 아니면 돼!"라는 말이 바로 이기주의를 단적으로 보여주는 예시죠. 반면, 개인주의(Individualism)는 개개인의 존엄성과 자율성을 존중하면서도, 공동체에 대한 책임과 타인에 대한 배려를 강조하는 성숙한 가치관입니다.

 

그렇다면 우리는 이 새로운 흐름을 어떻게 받아들여야 할까요?

더 이상 젊은 인재들을 '나만 아는 이기주의자'라고 비난하며 집단주의의 틀에 가두려 해서는 안 됩니다. 오히려 이들의 변화된 가치관을 제대로 이해하고, 그 안에서 긍정적인 힘을 찾아내야 합니다. 네덜란드의 사회심리학자 홉스테드(Hofstede)의 연구에 따르면 한국은 매우 강한 집단주의 성향을 가진 국가로 분류됩니다. 그러나 한국인의 가치관은 지난 수십 년간 꾸준히 개인주의적 성향으로 변화해왔습니다.

젊은 세대뿐만 아니라 기성세대에게서도 이러한 변화의 조짐이 나타나고 있습니다. 이제 우리는 '개인주의를 피해야 할 대상'으로 보는 관점에서 벗어나, '조직의 새로운 혁신을 이끌어갈 원동력'으로 이해해야 할 때입니다.

 

이 글에서는 개인주의를 긍정하거나 부정하는 논리를 넘어, 개인주의와 집단주의의 명확한 개념을 이해하고, 현대 조직에서 왜 합리적 개인주의가 필요한지, 그리고 어떻게 하면 이 새로운 가치를 조직 문화에 성공적으로 정착시킬 수 있을지에 대해 심도 있게 논의해 보고자 합니다.

새로운 시대의 조직은 '우리'라는 이름 아래 개인의 희생을 강요하는 대신, '나'라는 주체적인 존재들이 모여 더 큰 '우리'를 만들어가는 방법을 고민해야 합니다. 지금부터 그 해답을 함께 찾아가 보겠습니다.

1. 집단주의의 명과 암: 우리 사회를 지배해 온 힘의 양면성

집단주의(Collectivism)는 우리 사회와 기업 문화의 근간을 이루는 핵심 가치였습니다.

한마디로 '우리'라는 공동체의 정체성을 개인의 정체성보다 우선시하고, 집단의 목표를 개인의 목표보다 중요하게 여기는 문화적 지향성을 의미합니다. 이 집단주의는 한국 사회 특유의 응집력과 결속력을 만들어내는 데 지대한 역할을 해왔습니다. 그리고, 우리사회에서 상명하복의 질서 속에서 모두가 한 방향으로 나아가고, 위기가 닥쳤을 때 강한 연대감을 바탕으로 어려움을 극복하는 힘은 바로 이 집단주의에서 비롯되어왔습니다. 실제로 IMF 외환 위기 당시 '금 모으기 운동'처럼, 국가적 위기 앞에서 국민 모두가 한마음 한뜻으로 뭉쳤던 사례는 집단주의의 긍정적인 면모를 보여주는 대표적인 예시입니다. 기업들 또한 이러한 집단주의적 문화 덕분에 단기간에 놀라운 성공 신화를 써 내려갈 수 있었습니다.

집단주의 문화가 강한 조직의 구성원들은 대체로 높은 조직 몰입도를 보입니다.

그들은 집단의 목표를 자신의 목표와 동일시하거나, 더 중요하게 여기는 경향이 있습니다. 곧 조직의 성과에 대한 긍정적인 기대감을 높이고, 집단에 대한 일체감을 강화하여 더 큰 몰입으로 이어지는 선순환을 만들어냅니다. 특히 대규모 프로젝트를 수행하거나, 통일된 목표를 향해 신속하게 움직여야 하는 상황에서는 집단주의의 응집력이 강력한 힘을 발휘합니다. 일사불란하게 움직이는 조직은 의사결정의 속도를 높이고, 효율성을 극대화하는 데 유리합니다. 이러한 장점 때문에 과거 서구 기업들은 아시아 기업들의 집단주의 문화를 분석하며 벤치마킹을 시도하기도 했습니다.

 

그러나 모든 것에는 양면이 존재합니다. 집단주의의 강한 결속력은 때때로 개인의 자유와 다양성을 억압하는 부작용을 낳습니다. 집단 내의 규범이나 관행을 따르도록 하는 동조 압력(Conformity Pressure)은 개인의 창의적인 사고나 독창적인 의견을 묵살하는 결과를 초래합니다. "튀지 마라", "시키는 대로 해"와 같은 말들이 만연한 조직에서는 개개인의 잠재력이 발현되기 어렵습니다. 특히 수직적인 위계질서가 강조되는 집단주의 문화에서는 상사의 의견이 곧 정답이 되고, 아랫사람의 생각은 쉽게 무시되곤 합니다. 이는 개인의 자존감을 떨어뜨리고, 집단에 대한 과도한 의존증을 낳아 스스로 판단하고 책임지는 능력을 약화시킵니다.

 

또한, 집단주의는 집단 이기주의(Group Egoism)라는 또 다른 폐해를 낳을 수 있습니다. '우리'라는 울타리 안에서는 강한 유대감을 보이지만, '우리'가 아닌 다른 집단에 대해서는 배타적이고 경쟁적인 태도를 취하게 됩니다. 이는 조직 간의 협력을 저해하고, 더 넓은 시야에서 문제를 해결하는 것을 방해합니다. 예를 들어, 특정 부서의 이익을 위해 회사 전체의 목표를 외면하거나, 부서 간의 경쟁이 과열되어 협력 대신 '우리'만 잘 되면 된다는 식의 태도를 보이게 되는 것이죠. 이러한 현상은 궁극적으로 조직 전체의 발전을 가로막는 장애물이 됩니다.

 

게다가, 집단주의 문화는 개인의 존엄성을 쉽게 훼손할 수 있습니다. 상명하복의 문화 속에서는 개인의 인격이나 감정이 존중받기 어렵고, 사적인 희생을 강요당하는 상황에 놓이게 됩니다. 회사를 위해 당연히 야근하고, 주말에도 일해야 한다는 인식은 구성원들에게 불필요한 스트레스를 안겨줍니다. "네가 하는 일인데 왜 남이 쉬든 말든 상관없이 혼자 가"라는 식의 태도는 개인의 자유로운 삶을 침해하는 명백한 집단주의의 폐해입니다. 이러한 집단주의적 사고방식은 개인의 워라밸을 해치고, 궁극적으로 조직에 대한 불만족과 이탈을 초래하는 주요 원인이 됩니다.

 

요약하자면, 집단주의는 우리 사회와 기업을 단기간에 성장시킨 강력한 엔진이었지만, 그 이면에는 개인의 자유를 억압하고 창의성을 저해하며, 비합리적인 조직 문화를 양산하는 어두운 그림자도 함께 드리워져 있었습니다. 이제 우리는 이러한 집단주의의 그림자에서 벗어나, 새로운 시대에 맞는 새로운 가치를 모색해야 할 시점에 이르렀습니다. 다음 소주제에서는 이와 대척점에 있는 개인주의가 왜 우리가 흔히 생각하는 '이기주의'와 다른지, 그리고 조직에 어떤 긍정적인 영향을 미칠 수 있는지 심층적으로 다뤄보겠습니다.

2. 개인주의에 대한 오해를 풀다: 이기주의와는 다른 '성숙한 개인'의 가치

많은 기성세대들이 젊은 세대의 개인주의(Individualism)적 성향을 보며 '요즘 애들은 이기적이다'라고 쉽게 단정 짓곤 합니다. 그러나 이는 개인주의와 이기주의(Egoism)를 혼동한 데서 오는 오해입니다. 이 두 개념은 외견상 비슷해 보일 수 있지만, 그 본질과 지향하는 가치는 하늘과 땅 차이만큼이나 다릅니다. 이기주의는 '오직 나 자신만'을 생각하며, 타인의 권리와 존재를 무시하는 태도입니다. 내가 이익을 얻기 위해서라면 남에게 피해를 입히는 것도 서슴지 않습니다. '나만 아니면 돼'라는 식의 사고방식은 공동체 전체의 발전을 저해하고, 사회적 갈등을 유발하는 주요 원인이 됩니다.

 

반면, 합리적 개인주의는 '타인의 존중과 공동체에 대한 책임'을 전제합니다. 사회학자 뒤르켐(Durkheim)은 개인주의를 "개인의 존엄성과 자율성을 중시하지만, 타인을 배려하고 공동체에 대한 의무를 강조하는 것"이라고 정의했습니다. 즉, 내가 자유로운 삶을 누리기 위해선, 타인의 자유 역시 존중해야 한다는 것을 알고 있습니다. 상대방이 나를 대했으면 하는 기준으로 타인을 대하고, 서로의 다양성을 인정하며 함부로 간섭하지 않는 것이 바로 합리적 개인주의의 핵심입니다. 내가 존중받고 싶듯, 타인도 존중받아야 할 소중한 존재임을 이해하는 것입니다.

 

이러한 개인주의는 결코 '고립'을 의미하지 않습니다. 일부에서는 개인주의적 성향이 강하면 협업을 거부하고 혼자만 지내려 한다고 생각하지만, 이는 사실이 아닙니다. 개인주의는 '성숙하고 자율적인 개인들이 모여 공동체를 이루는 것'을 지향합니다. 법관이자 작가인 문유석 판사는 그의 저서 '개인주의자 선언'에서 이 점을 명확히 설명합니다. 그는 개인주의자가 "인간이 필연적으로 집단을 이루어 살고, 공정한 규칙이 필요하며, 자신의 자유가 일정 부분 제약될 수 있음을 수긍한다"고 말합니다. 또한, "다른 사람의 입장에서 타협할 줄 알고, 개인의 힘만으로 바꿀 수 없는 문제를 해결하기 위해 타인과 연대할 줄 안다"고 강조합니다.

 

예를 들어, 스웨덴은 대표적인 개인주의 성향이 강한 국가로 알려져 있습니다. 1인 가구의 비율이 매우 높고 개인의 사생활이 철저히 존중되지만, 그렇다고 해서 국민들이 고립되어 사는 것은 아닙니다. 오히려 이들은 연대 의식이 강한 공동체를 형성하며, 사회적 문제에 대해 적극적으로 목소리를 내고 참여합니다. 이는 개개인의 독립적인 삶을 존중하면서도, 공동체의 발전을 위해 서로 협력하는 성숙한 개인주의가 사회 전반에 뿌리내렸기 때문입니다.

 

따라서 조직 내에서 개인주의를 논할 때, 우리는 '이기주의적 태도'를 경계해야 하지만, '합리적 개인주의'를 긍정적으로 바라볼 필요가 있습니다. 합리적 개인주의는 구성원 개개인이 하나의 부품이 아니라, 저마다의 개성과 전문성을 가진 독립적인 주체로 인정받을 때 비로소 꽃피울 수 있습니다. 이러한 문화는 구성원들의 자율성과 책임감을 높여주고, 조직에 대한 맹목적인 충성이 아닌 자발적인 몰입을 이끌어냅니다. 개개인이 가진 고유한 강점을 인정하고, 그것을 조직의 목표와 조화롭게 연결하는 것은 집단 전체를 위해 개인의 희생을 강요하는 것보다 훨씬 더 효과적이고 지속 가능한 방법입니다.

 

결론적으로, 개인주의는 더 이상 비난의 대상이 아니라, 우리가 제대로 이해하고 수용해야 할 새로운 패러다임입니다. 이기주의와 개인주의의 차이를 명확히 인식하고, 조직 내에서 합리적 개인주의의 가치가 어떻게 발현될 수 있을지 고민하는 것은 미래를 대비하는 기업의 필수적인 과제가 될 것입니다. 다음 소주제에서는 이러한 개인주의 가치관이 조직 내 성과 창출 방식에 어떤 혁신적인 변화를 가져오고 있는지 구체적으로 살펴보겠습니다.

 

3. 새로운 시대의 조직 혁신: 개인주의가 성과를 창출하는 방식

우리는 현재 일하는 방식의 근본적인 변화를 목격하고 있습니다. 기존의 집단주의 문화에서 효율적이었던 업무 방식은 더 이상 새로운 시대의 요구를 충족시키지 못하고 있습니다. 개인주의적 가치관이 확산됨에 따라, 조직 내 성과 창출 방식 또한 개인의 전문성과 자율성을 중심으로 재편되고 있습니다.

 

가장 먼저 눈에 띄는 변화는 일의 형태가 '직업(Job)'에서 '일(Work)'로 바뀌고 있다는 점입니다. 과거에는 정해진 직무와 역할을 수행하며 조직 내에서 승진하는 것이 보편적인 경력 경로였습니다. 하지만 이제는 '직무(Job)'라는 고정된 틀을 벗어나, 개인의 전문성을 기반으로 프로젝트 단위의 '일(Work)'을 수행하는 방식이 점점 더 중요해지고 있습니다. 이는 1980년대 윌리엄 브릿지(William Bridges)가 제시했던 '탈직무화(De-Jobbing)' 개념과 일맥상통합니다. 개인이 특정 직무에 얽매이지 않고, 자신의 역량을 활용하여 다양한 프로젝트에 유연하게 참여하는 것입니다.

 

이러한 현상은 최근 급부상하고 있는 '긱스(Gigs) 경제'와도 맞닿아 있습니다. 긱스 경제에서는 개인이 프리랜서나 계약직 형태로 일하며, 프로젝트가 끝난 후에는 다시 흩어지는 방식으로 협업이 이루어집니다. 예를 들어, 어떤 혁신적인 아이디어가 나오면 그 프로젝트에 가장 적합한 전문성을 가진 인재들이 모여 팀을 꾸리고, 목표를 달성한 뒤에는 해산하는 방식입니다. 이러한 방식은 끈끈한 집단주의적 결속력보다는, 개개인의 전문성을 바탕으로 한 신뢰와 협력이 더 중요합니다. 외부 전문가들과도 자유롭게 협업하는 '오픈 이노베이션'이 활성화되는 시대에는 타인에 대한 신뢰와 다양성을 수용하는 개인주의적 태도가 필수적입니다. 집단주의가 강한 조직은 '우리'가 아닌 다른 집단에 대해 배타적인 성향을 보이기 때문에 이러한 유연한 협력에 한계를 드러낼 수밖에 없습니다.

 

두 번째로 중요한 변화는 다양성과 창의성이 성과 창출의 핵심 동력으로 부상하고 있다는 점입니다. 집단주의 문화에서는 동조 압력 때문에 '다수의 의견'이나 '윗사람의 의견'에 순응하는 경향이 강합니다. 이는 혁신적이고 파격적인 아이디어가 발현될 기회를 앗아갑니다. 반면, 합리적 개인주의를 지향하는 조직은 구성원 개개인의 독특한 생각과 개성을 존중합니다. 다양한 관점과 아이디어가 자유롭게 충돌하고 융합할 때, 진정으로 혁신적인 성과가 탄생할 수 있습니다. 이미 수많은 연구 결과가 집단주의가 조화와 협력을 촉진하지만, 혁신을 위한 창의성 발현에는 한계가 있다는 점을 지적하고 있습니다.

 

따라서 혁신을 조직의 핵심 가치로 삼는 기업들은 모든 구성원을 평등하게 대하고, 각자의 독창성을 인정하는 수평적 개인주의 문화를 구축하는 데 집중하고 있습니다. 그리고 수평적 개인주의 문화가 호칭을 편하게 사용하는 것에서 시작하여, 의사결정 과정에서 직급과 관계없이 자유롭게 의견을 교환하고, 다양한 관점을 수용하는 것을 의미합니다. 이러한 문화는 구성원들이 자신의 의견을 자유롭게 개진하고, 실패에 대한 두려움 없이 새로운 시도를 할 수 있는 심리적 안정감을 제공합니다.

 

마지막으로, 조직의 유연함을 확보하는 데에도 개인주의 문화가 필수적입니다. 집단주의가 강한 조직은 고정된 관행과 경직된 위계질서 때문에 혁신적인 변화를 시도하기가 매우 어렵습니다. 기존의 틀을 깨는 것은 집단의 강력한 저항에 부딪히기 때문입니다. 하지만 다양한 생각이 공존하는 개인주의적 조직은 변화에 대한 저항이 상대적으로 적습니다. 개개인이 스스로 판단하고 결정하는 능력이 발달해 있기 때문에, 새로운 아이디어를 받아들이고 변화에 빠르게 적응하는 데 유리합니다.

 

이처럼 개인주의는 MZ세대의 가치관을 대변하는 것에서부터, 현대 사회의 급변하는 환경 속에서 조직의 생존과 성장을 위한 필수적인 요소로 자리매김하고 있습니다. 더 이상 개인을 희생시키는 집단주의적 방식으로 경쟁력을 확보할 수 없습니다. 이제는 개개인의 역량과 잠재력을 최대한 끌어내어 조직 전체의 혁신을 이끌어내는, '합리적 개인주의'라는 새로운 패러다임으로의 전환이 필요한 시점입니다.

 

4. 조직 내 합리적 개인주의를 꽃피우는 구체적인 방법

지금까지 우리는 합리적 개인주의가 이기주의와 다르며, 미래 조직의 혁신을 이끌어갈 중요한 가치임을 살펴보았습니다. 그렇다면 구체적으로 어떻게 해야 조직 내에 이러한 합리적 개인주의를 성공적으로 정착시킬 수 있을까요?

통제적이고 획일적인 HR 제도의 탈피

가장 먼저 필요한 것은 구성원들을 통제하고 획일화하는 기존의 인사 제도에서 벗어나는 것입니다. 과거에는 모든 구성원에게 동일한 잣대를 적용하고, 엄격한 규율로 통제하는 것이 효율적이라고 여겨졌습니다. 하지만 개인의 삶과 가치관이 다양해진 지금, 이러한 방식은 오히려 구성원들의 반발을 사고, 조직에 대한 신뢰를 무너뜨릴 뿐입니다.

• 유연 근무제와 다양한 경력 경로: 많은 기업들이 이미 시행하고 있는 유연근무제(Flexible Work)는 합리적 개인주의를 위한 첫걸음입니다. 구성원들이 각자의 삶의 패턴에 맞춰 일과 삶의 균형을 찾을 수 있도록 지원하는 것은 더 이상 복지가 아닌, 필수적인 제도입니다. 또한, '승진'이라는 단일한 성공 경로만을 제시하는 대신, 전문가 경로나 리더십 경로 등 다양한 경력 경로를 마련하여 구성원 각자의 꿈과 목표를 지원해야 합니다. 성공의 기준이 다양해진 시대에, 기업도 다양한 성공의 방법을 제시해야 구성원들을 동기 부여할 수 있습니다.
• 마이크로 매니징(Micro-managing) 금지: 리더가 구성원의 모든 업무를 세세하게 통제하고 지시하는 마이크로 매니징은 구성원들의 자율성과 책임감을 저해합니다. 대신, 명확한 목표와 최소한의 규칙을 공유하고, 그 안에서 구성원들이 스스로 판단하고 실행할 수 있는 자율성을 부여해야 합니다. 이는 구성원들이 '시키는 일'이 아닌, '스스로 책임지는 일'에 몰입하게 만드는 원동력이 됩니다.

개인의 전문성 강화와 합리적인 평가 시스템 구축

합리적 개인주의 문화가 성공적으로 작동하려면, 구성원 개개인이 확고한 전문성을 갖추고 있어야 합니다. 그래야 조직의 논리에 무조건적으로 순응하기보다는, 자신의 전문성을 바탕으로 합리적인 의사결정에 참여할 수 있습니다. 이를 위해 기존의 상대평가 방식을 과감히 버리고, 구성원 개개인의 역량 개발에 초점을 맞춘 새로운 평가 시스템을 도입해야 합니다.

• 상대평가 폐지, 수시 피드백 도입: 과거 GE나 마이크로소프트(Microsoft)와 같은 글로벌 기업들은 구성원들을 줄 세우는 상대평가(Forced Ranking)를 폐지하고, 수시 피드백(Continuous Feedback) 시스템으로 전환했습니다. 연말에 한 번 평가하는 것이 아니라, 업무가 끝날 때마다 리더와 동료가 구체적인 피드백을 제공함으로써 피평가자가 자신의 강점과 약점을 명확히 인지하고 역량을 개발할 수 있도록 돕는 방식입니다. 이러한 평가 방식은 평가의 왜곡을 최소화하고, 구성원들이 개인의 성장에 집중하게 만듭니다.

$$\text{합리적 개인주의의 성과} = \sum_{i=1}^{n} (\text{개인}_{i}의 \text{전문성} \times \text{자율성})$$

조직의 특성에 맞는 운영 방식 선택

모든 조직에 동일한 개인주의 문화를 적용할 수는 없습니다. 군대와 같이 위계질서와 일사불란한 움직임이 필수적인 조직에서는 철저한 집단주의가 필요할 수 있습니다. 따라서 각 기업은 자신이 영위하는 사업의 성격, 구성원의 성향, 그리고 추구하는 가치를 고려하여 어떤 문화가 적합한지 신중하게 고민해야 합니다.

• 수평적-수직적 차원의 결합: 트라이언디스(Triandis)의 연구에 따르면, 개인주의와 집단주의를 수평적(Horizontal)과 수직적(Vertical)이라는 두 가지 차원과 결합하여 더 다양한 문화 유형을 설명할 수 있습니다.
  • 수평적 개인주의: 개인의 자율성을 존중하면서도, 모든 구성원을 평등하게 대하는 문화. (예: 스웨덴, 핀란드)
  • 수직적 개인주의: 개인의 자율성을 존중하지만, 사회적 불평등과 경쟁을 중요시하는 문화. (예: 미국, 영국)
  • 수평적 집단주의: 집단의 조화를 중요시하면서도, 구성원 간의 평등을 강조하는 문화. (예: 이스라엘의 키부츠)
  • 수직적 집단주의: 집단의 결속을 강조하며, 엄격한 위계질서를 따르는 문화. (예: 한국, 중국)

한국의 조직 문화가 수직적 집단주의에서 수평적 개인주의로 나아가기 위해서는 기존의 강점을 유지하면서도 개인의 자유와 자율성을 존중하는 새로운 문화 모델을 만들어가야 합니다. 구성원들에게 창의성을 강조하면서도 집단주의적 업무 방식을 고집하거나, 개인 성과에 따른 차등 보상을 강화하면서도 비합리적인 집단주의 문화를 유지한다면 구성원들의 혼란과 불만만 가중될 것입니다.

구성원 개개인의 성숙도 제고

마지막으로, 합리적 개인주의 문화가 제대로 정착하기 위해서는 무엇보다 구성원 개개인의 성숙도가 높아야 합니다. 개인이 합리적으로 판단하고, 자신의 행동에 책임지는 모습을 보여야만 개인주의가 이기주의로 변질되는 것을 막을 수 있습니다.

• 배려, 책임, 정의: '환원근대'의 저자 김덕영 교수가 강조했듯이, 이제는 '배려, 책임, 정의'가 갖춰진 성숙한 개인으로의 회복이 필요합니다. '내 일이 아니니까'라며 책임을 회피하거나, 타인과 끊임없이 비교하며 불평하는 유치함에서 벗어나야 합니다. 리더 역시 구성원을 인격적으로 존중하고, 자신의 성공 기준에만 매몰되지 않는 넓은 시야를 가져야 합니다.

이러한 노력은 단기간에 이루어지지 않습니다. 채용 과정에서부터 인격적 성숙함을 평가하고, 기존 구성원들을 대상으로 지속적인 코칭과 교육을 제공하여 합리적 사고와 다양한 가치를 인정하는 문화를 조성해야 합니다. 이처럼 개인과 조직이 함께 노력할 때 비로소 우리는 개인주의의 잠재력을 최대한으로 끌어내어, 더 유연하고 혁신적인 조직으로 거듭날 수 있을 것입니다.

개인주의를 넘어 '새로운 우리'를 만들다

우리는 급변하는 시대의 한복판에 서 있습니다. 과거의 성공 방정식이었던 집단주의적 조직 문화는 더 이상 젊은 세대의 가치관을 담아내지 못하고 있으며, 새로운 시대의 요구에 부응하는 데 한계를 보이고 있습니다. '나'보다는 '우리'를 강조했던 시대가 저물고, 이제는 '나'의 가치를 존중하면서 '우리'의 힘을 만들어내는 새로운 패러다임이 필요합니다. 많은 사람들이 오해하고 두려워했던 개인주의는 사실 공동체의 붕괴를 초래하는 이기주의와는 전혀 다른 개념입니다. 오히려 개인의 자율성과 존엄성을 존중하면서도, 타인에 대한 배려와 연대 의식을 기반으로 하는 합리적 개인주의는 미래 사회와 조직의 지속 가능한 성장을 위한 핵심적인 가치입니다.

 

합리적 개인주의는 시대적 흐름에 부합하는 필수적인 변화입니다. 밀레니얼 세대의 가치관 변화와 함께, 일의 형태가 탈직무화와 긱스 경제로 재편되고 있으며, 혁신적인 성과를 위해서는 다양성과 창의성이 더욱 중요해지고 있습니다. 이러한 변화의 물결 속에서, 경직된 집단주의에 머물러 있는 조직은 도태될 수밖에 없습니다. 이제는 개인의 전문성을 강화하고, 유연한 근무 환경을 조성하며, 투명하고 합리적인 평가 시스템을 통해 구성원들의 자발적인 몰입을 이끌어내는 조직만이 살아남을 수 있습니다.

 

물론 이러한 변화는 결코 쉽지 않습니다. 오랫동안 우리 사회에 깊이 뿌리내린 집단주의적 관행과 사고방식을 바꾸는 것은 많은 시간과 노력을 필요로 합니다. 하지만 우리는 이 변화를 두려워할 필요가 없습니다. 오히려 이는 우리 사회와 조직이 한 단계 더 성숙해지는 기회가 될 수 있습니다. 우리는 집단주의의 장점인 공동체 의식과 연대감을 잃지 않으면서도, 개인주의의 장점인 자율성과 창의성을 결합하는 새로운 형태의 조직 문화 다시말해 우리만의 정체성을 살린 '한국형 합리적 개인주의'를 만들어갈 수 있습니다. 

 

이어령 교수가 말했듯이, 우리는 서구식 개인주의를 그대로 받아들이기보다는 우리 사회에 맞는 새로운 문화를 만들어가야 합니다. 미래학자 마티아스 호르크스 역시 인간은 소속감과 자율성이라는 상반된 욕구를 동시에 가지고 있기에, 두 가치를 재조합한 새로운 문화를 고민해야 한다고 강조합니다.

 

결국, 미래의 조직은 자아가 분명한 개개인들이 네트워크로 연결된 '느슨하지만 단단한 연대'의 공동체가 될 것입니다. 각자의 개성과 전문성을 존중하면서도, 공동의 목표를 향해 기꺼이 협력하고 연대하는 새로운 '우리'를 만들어가는 것. 이것이 바로 우리가 나아가야 할 길입니다. 이제 우리는 개인주의를 피해야 할 대상이 아니라, 꽃피워야 할 대상으로 바라보며, 미래를 향한 현명한 발걸음을 내디뎌야 합니다.