공정성이론(Equity Theory)이란 무엇이고 왜 중요한가?

공정성이론(Equity Theory)은 존 애덤스(J.S.Adams)가 1965년에 제시한 동기부여 이론으로, 사람들은 자신의 투입(노력, 성과, 기술 등)과 산출(보상, 인정, 승진 등)의 비율을 타인과 비교하여 공정성을 판단하고, 공정성을 유지하거나 회복하기 위해 행동한다는 것을 주장합니다

공정성이론은 사회비교이론(Social Comparison Theory)에 근거하여, 사람들은 자신의 상황을 평가할 때 다른 사람들과의 비교를 통해 자신의 가치와 능력을 판단한다고 설명합니다. 이때, 사람들은 자신과 비슷한 상황이나 역할을 가진 사람들을 비교대상으로 선택하고, 비교대상과의 투입-산출 비율이 같으면 공정하다고 인식하고, 비율이 다르면 불공정하다고 인식합니다

공정성이론은 조직에서의 동기부여에 중요한 영향을 미칩니다. 공정성을 느끼는 사람들은 만족감과 동기부여가 높아지고, 성과와 헌신도가 향상됩니다. 반면, 불공정성을 느끼는 사람들은 불만족과 스트레스가 증가하고, 성과와 헌신도가 저하됩니다. 또한, 불공정성을 해소하기 위해 다양한 행동을 취할 수 있습니다. 예를 들어, 투입을 줄이거나 산출을 늘리려고 하거나, 비교대상을 바꾸거나, 조직을 떠나거나, 불만을 표출하거나, 공정성을 회복하려는 요구나 행동을 하거나, 공정성에 대한 인식을 변화시키거나, 불공정성을 인정하지 않거나, 불공정성을 정당화하거나, 불공정성을 감수하거나, 등의 방식으로 불공정성을 해결하려고 합니다. 

공정성 이론의 핵심
‘자신의 공헌 대 조직의 보상의 비율’을 ‘타인의 비율’과 비교하여 공정성을 유지하는 쪽으로 동기부여됨.

 

공정성과 불공정성의 지각

투입변수 : 연령, 성별, 교육수준, 기술경험, 노력, 작업시간 등

산출변수 : 급여, 승진, 성취감 등

 

불공정성 지각 → 개인내 긴장 → 긴장감소 방향으로 동기부여 → 행위

공정성의 지각 

자기의 산출/자기의 투입 = 타인의 산출/ 타인의 투입

불공정성의 지각

자기의 산출/자기의 투입 < 타인의 산출 /타인의 투입 

▶ 부족한 보상에 대한 불만이 생기며, 노력을 줄여서 투입을 낮추는 행동이 나타남

자기의 산출 / 자기의 투입 > 타인의 산툴 / 타인의 투입

▶과다보상에 대한 부담감, 불안감이 생기며, 자신의 투입을 증가시키거나, 타인의 보상을 늘리려는 행동이 나타남

 

공정성이론(Equity Theory)으로 조직의 동기부여를 높이는 방법

공정성이론은 조직의 동기부여를 높이기 위해 다음과 같은 방법을 제안합니다.

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• 분배공정성(Distributive Justice)을 확보하라: 분배공정성은 자신의 투입에 비해 받는 산출이 공정하게 분배되었는지에 대한 인식을 말합니다. 분배공정성을 확보하기 위해서는, 조직의 보상체계가 명확하고 공정하게 운영되어야 하며, 성과와 보상의 관계가 투명하고 일관되게 유지되어야 합니다. 또한, 보상의 기준과 방법이 구성원들에게 충분히 설명되고 이해되어야 하며, 구성원들의 의견과 피드백이 반영되어야 합니다
• 절차공정성(Procedural Justice)을 확보하라: 절차공정성은 자신의 산출이 결정되는 과정이 공정하게 이루어졌는지에 대한 인식을 말합니다. 절차공정성을 확보하기 위해서는, 조직의 결정과정이 공정하고 합리적이어야 하며, 구성원들의 참여와 의사소통이 적극적으로 이루어져야 합니다. 또한, 결정과정의 근거와 규칙이 명확하고 일관되게 적용되어야 하며, 구성원들의 권리와 이익이 존중되고 보호되어야 합니다
• 상호작용공정성(Interactional Justice)을 확보하라: 상호작용공정성은 자신의 산출이 전달되는 방식이 공정하게 이루어졌는지에 대한 인식을 말합니다. 상호작용공정성을 확보하기 위해서는, 조직의 리더나 관리자가 구성원들에게 존중과 정직을 보여주어야 하며, 구성원들의 감정과 관심을 고려하고 배려해야 합니다. 또한, 구성원들에게 충분한 정보와 설명을 제공하고, 구성원들의 의문과 불만을 해소하고, 구성원들의 성과와 기여를 인정하고 칭찬해야 합니다

공정성이론(Equity Theory)의 개념과 적용 사례

공정성이론의 개념을 이해하기 위해, 다음과 같은 적용 사례를 살펴보겠습니다.

• A사의 김철수는 같은 부서에서 같은 업무를 하는 박영희와 비교하여, 자신의 투입(노력, 성과, 기술 등)이 더 많은데도 산출(보상, 인정, 승진 등)이 더 적다고 느낍니다. 이때, 김철수는 자신의 투입-산출 비율이 박영희의 것보다 낮다고 인식하고, 불공정성을 지각합니다. 김철수는 불공정성을 해소하기 위해, 자신의 노력을 줄이거나, 보상을 늘리기 위해 요구하거나, 다른 부서나 회사로 옮기거나, 불만을 표출하거나, 공정성에 대한 인식을 변화시키거나, 불공정성을 인정하지 않거나, 불공정성을 정당화하거나, 불공정성을 감수하거나, 등의 행동을 취할 수 있습니다.
• B사의 이민수는 자신의 성과가 평가되는 과정이 공정하게 이루어졌는지에 대해 의심합니다. 이때, 이민수는 자신의 산출이 결정되는 절차에 대한 공정성을 지각하지 못합니다. 이민수는 절차공정성을 해소하기 위해, 자신의 성과에 대한 피드백을 요청하거나, 평가과정에 참여하거나, 평가기준과 규칙을 이해하거나, 자신의 권리와 이익을 보호하거나, 등의 행동을 취할 수 있습니다.
• C사의 최영미는 자신의 보상이 전달되는 방식이 적절하지 않다고 느낍니다. 이때, 최영미는 자신의 산출이 전달되는 상호작용에 대한 공정성을 지각하지 못합니다. 최영미는 상호작용공정성을 해소하기 위해, 자신의 보상에 대한 설명과 정보를 요구하거나, 보상을 전달하는 리더나 관리자에게 불만을 표현하거나, 자신의 성과와 기여를 인정받으려고 하거나, 등의 행동을 취할 수 있습니다.